Redefining the Marketer's Role

生成AI時代に、マーケターは
何をする人なのか

データ分析も、コピーも、広告運用も、AIがやってくれる。では、マーケターの仕事は何が残るのか——私たちが出した答えはバウンダリースパナー（組織の壁を越えて、橋をかける人・行動）でした。131名の実務者調査と学会賞受賞研究をもとに、意味と活かし方を読み解きます。

マーケティング学会ベストオーラルペーパー賞受賞研究

NAZORU「を、越えろ」BOUNDARY SPANNER。信頼・翻訳・調整のキービジュアル

What is Boundary Spanner?

バウンダリースパナーとは——組織の壁を越え、橋をかける人

バウンダリースパナー（Boundary Spanner）とは、組織の壁（バウンダリー）を越えて人と人、部署と部署をつなぎ「橋をかける」役割を持つ人物、あるいはそのふるまいを指します。特定の役職名ではなく、異なる関係者間の連携を生み出す行動として捉えると整理しやすくなります。

生成AI時代に、マーケターはバウンダリースパナーの役割を担うことが求められてくると考えています。研究の背景や実務での読み方は、日経COMEMOの参考記事でも整理しています。

バウンダリースパナーの概念図。経営層・関連部門・マーケティング実行部門・社外パートナー・顧客の生活のあいだで、橋渡し役が1次情報をつないでいる — 緑の人物＝バウンダリースパナー（橋渡し）。枠＝組織・領域の境界（バウンダリー）。

組織間連携は、バウンダリースパナー行動を介して市場志向に寄与します。マーケターが日々行ってきた「信頼」「翻訳」「調整」は暗黙的な活動ではなく、組織のマーケティング機能を支える中核的な行動です。

矢倉・黒澤（2026）「組織の市場志向形成におけるバウンダリースパナー行動とマーケターの越境的役割」マーケティングレビュー Vol.7 No.1

131名のマーケティング実務者を対象とした調査と統計的な分析の結果、トップマネジメントの支援と組織システムは市場志向に直接影響を与える一方で、組織間連携はバウンダリースパナー行動を介して市場志向に寄与することが実証されました。制度や仕組みだけでなく「人の行動」が組織のマーケティング力を左右する、という整理です。

Three Core Behaviors

バウンダリースパナー3つのふるまい

バウンダリースパナーのふるまいは、「信頼」「翻訳」「調整」の3つに分けて整理することができます。

断崖と断崖をつなぐ吊り橋。組織の壁のあいだに橋をかけるバウンダリースパナーの比喩 — 断絶した領域のあいだに、人が橋をかける——バウンダリースパナーのイメージ。

Trust

信頼

部門や立場が違う人たちと、信頼関係を築く力。「この人と一緒に仕事したい」と思ってもらえる関係をつくる。組織の懐に入り込みながら、少しずつ信頼を積み上げていくふるまいです。

Translation

翻訳

相手に合わせて、伝え方を変える力。エンジニアには「機能要件」として、経営層には「売上・利益へのインパクト」として——同じ戦略を、相手の言葉で語れること。

Coordination

調整

立場や利害が異なる人たちの間に入り、落としどころを見つける力。「マーケが連れてくるリードは質が悪い」「営業のフォローが遅い」——こうした不毛な対立を、同じゴールに向けた議論に変えていく。

Four Domains to Bridge

マーケターにとっての越境行動とは何か

誰が、どの領域に、どんな意図で橋をかけるのか——まずはここを言葉にしておくと、組織のなかで共有しやすくなります。

Product & Development

開発・プロダクトへの越境

「作る人」と「売る人」の壁を壊す。製品完成後の「宣伝担当」ではなく、開発段階から入り込み、市場ニーズをエンジニアが理解できる機能要件に翻訳してフィードバックし、PMと共に「売れる必然性」を設計する。

Sales & Customer Success

セールス・CSへの越境

「リード獲得」と「受注・継続」の壁を壊す。分業型の営業体制の弊害を乗り越え、売上やLTVという共通のゴールに向けた連携体制を構築する。マーケティングと営業の間にある不毛な対立構造を解消していく。

Management & Finance

経営・財務への越境

「現場の感覚」と「経営数字」の壁を壊す。マーケター自身がファイナンス思考を持ち、「認知」や「CPA」だけでなくPL/BSへのインパクトを経営層の言語で翻訳し、マーケティングへの投資を引き出す。

External Partners

社外パートナーへの越境

「自社」と「外部」の壁を壊す。代理店やコンサルタントを「業者」ではなくチームの一員として巻き込む。外部の専門性を自社の文脈に取り込み、組織の力を最大限に引き出す。

Implementation Steps

自分の組織に取り入れるには

概念を理解するだけでは変わりません。自社の組織にどのように取り入れるか——3つのステップで整理します。

組織内の「断絶」を特定する

自社の組織図を眺め、「戦略の不一致」「コミュニケーションの断絶」がどこにあるかを可視化します。漠然と「コミュニケーション不足」とするのではなく、どの境界線（バウンダリー）がボトルネックになっているかを特定することがスタートです。経営の意図が現場に伝わっていないのか、営業連携が課題なのか、外部パートナーの力を活かしきれていないのか——問題の所在を構造的に把握します。

「橋渡し役」を定義する

断絶箇所がわかったら、誰がその橋渡しをするのかを定義します。この橋渡しする領域が、マーケターの役割・業務とつながるイメージです。他部門や階層を越えて言葉を翻訳できるスキルを持った人材が求められるため、マーケティング理論の学習だけでなく、場を回す力を磨く研修や、越境的な実践経験を積む育成プログラムが有効です。

評価指標を「翻訳と調整」に変える

マーケターを施策の達成率だけで評価するのではなく、「他部署とどれだけ連携できたか」「部門間の対立をどれだけ解消したか」といった定性的な「橋渡し行動」を評価制度に組み込みます。マーケター個人にとって「越境すること」がキャリアのプラスになる土壌をつくることで、行動が変わるきっかけになります。

Shifting Priorities

AIが変えること、人が担うこと

マーケティングの仕事のうち、何がAIに移り、何が人に残るのか。

マーケティングの業務フローと合わせて整理してみると、ヒントを得ることができます。

Layer	生成AIが代替する領域	人が担う領域
Layer 1データ分析	データの集計・可視化/レポートの自動生成、比較分析・予測分析・パターン認識、ダッシュボード作成	データには出ていない背景情報を整理、分析結果の組織内への翻訳→伝達、分析要件の各部門からのヒアリング→前提条件を合わせる
Layer 2顧客理解	大量のレビュー・VOCの分析、セグメンテーションの分類、行動データのパターン抽出	顧客インタビューの実施と深掘り、現場の顧客接点から得た情報の戦略反映、部門を超えた顧客理解の共有
Layer 3戦略整理	マーケティングの構造化された分析、競合調査のデータ収集と整理	経営層との戦略すり合わせ/部門間の戦略合意形成、組織の実行力を加味した戦略の落とし込み
Layer 4実行	タスク管理の自動化、スケジュール調整案の提示、ワークフロー設計支援	適切な人材アサイン/関係者の巻き込みと動機づけ、部門間の調整と交渉、プロジェクト意義の社内啓蒙/信頼関係の構築

共通点があります——AIが得意なのは「情報の処理」。人にしかできないのは「文脈をつないで、関係をつくること」です。

The Human Role

人にしかできないこと——文脈をつなぎ、全体を設計する

生成AIが得意なことはAIに任せ、人間にしかできないことに人の時間と労力を集中させる——その「人間にしかできないこと」を2つの軸で定義します。

Context Alignment

文脈調整

市場や組織の背景を理解する力。組織内外の1次情報を収集し、データには出てこない文脈を補完・翻訳して関係者に伝える。

→

System Design

全体設計

業務のワークフローを設計する力。AIエージェントをどこに、どのように組み込むかを判断し、人とAIの協働プロセスを設計する。マーケティングを軸にしながら、事業全体のグロースにコミットする視野がここに表れます。

Learning Transformation

学び方そのものを変える

これから求められるのは、場を回す力、伝える力、交渉する力——人と人の間に立って動く力です。オンライン学習で分析の型や理論を詰め込むだけでは、この力は身につきにくいと考えています。

Before — 従来型の学習

分析の型・理論の座学中心

— オンライン学習で事例・分析の型を学ぶ
— STP、4P、3Cなどの分析手法の習得
— 個人のインプット量で評価される
— 学習と実践が断絶している

After — これからの学習

組織を動かす実践型の学び

— リアルに組織を動かすことを前提とした学習の場
— 修羅場を潜り抜けるような体験を入れ込んだ研修
— 場を回す・交渉・合意形成の実践
— 学習と実行が一体化した仕組み

AIで作成した綺麗なアウトプットよりも、「その人が言うなら」「この人と一緒に仕事しているとワクワクする」——そうした信頼やリーダーシップが、これからのマーケターの価値を決めます。

生成AIが分析の骨格を出す前提で、「どの問いに集中するか」「どう実行仮説を立て、組織が動ける言葉に翻訳するか」を鍛える具体的な手順として、マーケティングトレースを設計しています。学習プログラム全体のなかでの位置づけも含め、次のページで詳しくまとめています。

マーケティングトレースの完全解説を読む組織学習の理論を読む

バウンダリースパナーに関するよくある質問

バウンダリースパナーとは何ですか？

バウンダリースパナー（境界連結者）とは、組織の壁（バウンダリー）を越えて、異なる部門・階層・社内外の関係者のあいだに橋をかける人、あるいはそのふるまいを指します。特定の役職名ではなく、情報を翻訳し、認識をそろえ、連携を生み出す行動として捉えると整理しやすくなります。

バウンダリースパナーとマーケターの関係は？

マーケティングのプロジェクトを実践する中で、マーケターは経営層・関連部門・実行部門・社外パートナーなど、複数の境界にまたがって動く場面が多くなります。131名の実務者調査では、組織間連携がバウンダリースパナー行動を介して市場志向に寄与することが示されており、マーケターが越境的な橋渡し役を担う場面が増えていると考えています。

「信頼」「翻訳」「調整」とは何ですか？

バウンダリースパナー行動を3つに分けた整理です。信頼は部門や立場が違う人との関係を築く力、翻訳は相手に合わせて戦略やデータの意味を言い換える力、調整は利害が異なる人のあいだで落としどころを見つける力です。マーケターが日々行ってきた暗黙の活動を、言葉にしたものです。

生成AI時代に、バウンダリースパナーが重要だと考える理由は？

データ分析やレポート作成など、情報処理の多くは生成AIに移りつつあります。一方で、文脈をつないで関係をつくること、組織を動かすことは人に残りやすいと考えています。AIの出力をそのまま渡すのではなく、各部門が動ける言葉に翻訳し、合意をつくるバウンダリースパナー行動の価値が相対的に高まる、という整理です。

組織にバウンダリースパナーを育てるには？

まず組織内の断絶（戦略の不一致、コミュニケーションの断絶）を特定し、橋渡し役と領域を定義します。次に、越境的な実践や場を回す力を磨く研修・伴走を組み合わせ、評価制度に連携や調整の行動を織り込むことが有効です。なぞるの組織開発パターンやマーケティング研修でも、同じ考え方を土台にしています。

Program

3つのテーマで、体系的に設計された学習プログラム

マーケティングトレースは、体系的な学習プログラムの入り口です。「戦略を読み解く力」を起点に、「学びが定着する構造」と「組織を動かす力」へとつながる3つのテーマで構成しています。

THEME 01

マーケティングトレース

戦略思考力を鍛える

成功企業の戦略をなぞり、PEST・5Forces・STP・4P、そしてCMO思考の3ステップで「分析を実行可能な戦略に変換する力」を磨きます。

ページを開く

THEME 02

実践知の場づくり

学びを組織の力に変える

マーケティングの学びを、知識のインプットで終わらせない。実践者の経験を共有し、自分たちの文脈で問い直す場の設計——なぞるの研修・伴走の考え方を整理しています。